經(jīng)過多年努力，國有企業(yè)的管理體制和經(jīng)營機制發(fā)生了深刻變化，國有經(jīng)濟布局和結(jié)構得到有效改善，企業(yè)整體素質(zhì)和市場競爭力明顯提高，經(jīng)濟效益大幅增長，為我國經(jīng)濟發(fā)展和社會進步做出了重要貢獻。但隨著改革的不斷深入和經(jīng)濟全球化進程的加快，長期沉淀于國有企業(yè)的深層次矛盾也充分暴露出來，如，政企不分造成的體制性矛盾，重復建設和產(chǎn)業(yè)升級遲緩造成的結(jié)構性矛盾等。我國現(xiàn)已進入經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌、經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整、經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變并行的時期，國企改革正處于攻堅破難階段，而成為經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)。本文以北京金隅集團十多年的改革發(fā)展實踐為案例，運... 經(jīng)過多年努力，國有企業(yè)的管理體制和經(jīng)營機制發(fā)生了深刻變化，國有經(jīng)濟布局和結(jié)構得到有效改善，企業(yè)整體素質(zhì)和市場競爭力明顯提高，經(jīng)濟效益大幅增長，為我國經(jīng)濟發(fā)展和社會進步做出了重要貢獻。但隨著改革的不斷深入和經(jīng)濟全球化進程的加快，長期沉淀于國有企業(yè)的深層次矛盾也充分暴露出來，如，政企不分造成的體制性矛盾，重復建設和產(chǎn)業(yè)升級遲緩造成的結(jié)構性矛盾等。我國現(xiàn)已進入經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌、經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整、經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變并行的時期，國企改革正處于攻堅破難階段，而成為經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)。本文以北京金隅集團十多年的改革發(fā)展實踐為案例，運用案例綜合分析的方法，針對國企改革當前所面臨的問題以及如何通過制度創(chuàng)新提升企業(yè)績效，進一步做活做強做大進行分析研究。
　　一、我國政企關系沿革
　　政企關系，是政府和企業(yè)間相互作用、相互影響的狀態(tài)。它是我國經(jīng)濟體制改革過程中必須正確處理的一個關鍵問題，是國企改革的一個核心問題。隨著計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌，先后經(jīng)過"以計劃調(diào)節(jié)為主、市場調(diào)節(jié)為輔"、"計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟相結(jié)合"、"有計劃商品經(jīng)濟"、"社會主義市場經(jīng)濟"不同階段的探索，政企關系也相應地發(fā)生一些轉(zhuǎn)變，特別是在建立社會主義市場經(jīng)濟體制過程中，提出讓市場在資源配置中起基礎作用，對政企關系的重構具有根本性意義。相應地，我國國企改革在1978年后大致經(jīng)歷了"擴權讓利"、"承包經(jīng)營責任制"、"企業(yè)集團授權經(jīng)營試點"三個階段。
　　二、授權經(jīng)營條件下的金隅集團
　　北京金隅集團是由北京市建材工業(yè)局(1955年建立)演變而來的，1992年成立建材集團，2000年更名為金隅集團，1994年獲得北京市政府授權。十多年來，堅持走集團整體發(fā)展之路，積極實施制度創(chuàng)新，大力進行產(chǎn)品結(jié)構、企業(yè)結(jié)構和產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整，集團已由過去傳統(tǒng)單一的建材產(chǎn)品生產(chǎn)逐步形成了以新型建材產(chǎn)品制造、房地產(chǎn)開發(fā)、現(xiàn)代服務為核心的產(chǎn)業(yè)鏈，集團經(jīng)濟得到持續(xù)快速發(fā)展，成為國內(nèi)同行業(yè)的龍頭企業(yè)。成功的關鍵在于:
　　1、放棄了社會通行的模式，確立了"以產(chǎn)權聯(lián)結(jié)紐帶為基礎，以多級法人分層管理為特征，以集團整體發(fā)展為目標的母子公司體制"，為走集團化道路提供了體制保障;
　　2、以"五統(tǒng)一"原則，即"統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一土地開發(fā)、統(tǒng)一管理國有資產(chǎn)、統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略、統(tǒng)一對市政府承包"，正確地解決了集權與分權的關系，調(diào)動了母子公司的兩個積極性，促進了集團整體發(fā)展。
　　3、堅持以利潤為中心，創(chuàng)建了"收支兩條線"辦法，集中資金解決銀行債務，降低企業(yè)經(jīng)營風險，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量。
　　4、實行財務總監(jiān)委派制，成立集團投資管理委員會，強化紀檢監(jiān)察部門的監(jiān)督職能，完善經(jīng)營管理者激勵約束機制，建立任期經(jīng)營風險責任制，加強內(nèi)部監(jiān)管。
　　授權經(jīng)營辦法促進了政企分開，調(diào)動了企業(yè)積極性。在深化國有企業(yè)改革、推動企業(yè)發(fā)展過程中，發(fā)揮了重要作用。但也存在"行政外部人"控制、授權企業(yè)法人治理結(jié)構不健全、考核評價體系不完善等不足。
　　新的國有資產(chǎn)管理體制能否成功，關鍵在于國有產(chǎn)權委托代理的有效性，主要取決于政企關系的合理性、委托代理體制設計的合理性、對委托代理各環(huán)節(jié)監(jiān)督的有效性、公司治理的有效性等因素。
　　三、深化國有企業(yè)改革的途徑
　　目前，國有企業(yè)改革已進入結(jié)構調(diào)整和制度創(chuàng)新的新階段。如何通過制度變革，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟利益關系，完善企業(yè)契約制度，以構建具有激勵效應的制度規(guī)則，對提高企業(yè)績效具有決定性作用。
　　1、加快完善公司法人治理結(jié)構
　　法人治理結(jié)構是企業(yè)持續(xù)發(fā)展和提升核心競爭力的制度基礎。建立科學、規(guī)范、完善的法人治理結(jié)構，是深化國有企業(yè)改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實現(xiàn)國有企業(yè)制度創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)，是完善社會主義市場經(jīng)濟的根本要求。
　　一是，大力推進股權多元化。完善公司法人治理結(jié)構，必須以投資主體多元化為前提。對金隅集團來說，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須先做強再做大，做強是做大的基礎，企業(yè)不強很難做大，大而不強或簡單的強很危險，而要做強做大必須先做活，"活"就在于國有資產(chǎn)可流動性，做活就是要創(chuàng)新管理體制，實現(xiàn)投資主體多元化。
　　二是，積極引入共同治理機制。在設計法人治理結(jié)構時，董事會和監(jiān)事會中要有股東以外的利益相關者代表。同時，按照"雙向進入、交叉任職"的原則，妥善解決黨委會與法人治理結(jié)構的關系問題。
　　三是，完善集團公司多層治理。完善集團公司多層治理是發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團的必然要求。對于金隅集團，完善集團公司多層治理，就是按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，借鑒國內(nèi)外一流企業(yè)集團先進的管理模式，結(jié)合集團的發(fā)展實際，進一步完善以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)為紐帶的母子公司體制，建立集團公司為戰(zhàn)略決策中心、資本運營中心、資產(chǎn)監(jiān)管中心和人力資源配置中心，子公司為生產(chǎn)經(jīng)營中心、利潤中心、成本控制中心的管理架構。同時，根據(jù)集團戰(zhàn)略目標和發(fā)展要求，加快進行集團公司總部的機構調(diào)整，完成從準事業(yè)部制向事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變，進一步提高工作效能。
　　四是，改進企業(yè)外部治理機制。完善公司法人治理結(jié)構，有賴于培育和發(fā)展治理市場，不斷改進企業(yè)的外部治理機制。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)的外部治理機制將越來越健全，越來越有效。
　　2、加快做強做大產(chǎn)業(yè)集團
　　一是，轉(zhuǎn)變觀念，協(xié)作創(chuàng)新。當前，正處于改革發(fā)展的關鍵時期，正處于政治體制改革不斷深化、經(jīng)濟形勢急劇變化的環(huán)境之中。因循守舊、體制僵化、缺乏創(chuàng)新的企業(yè)，必將為無情的市場和變化的環(huán)境所淘汰。實踐沒有止境，創(chuàng)新沒有窮盡。只有勇于變革、敢于超越，才能永葆生機與活力。
　　一個企業(yè)的競爭力表現(xiàn)為占有資源，整合資源、控制資源的能力。在市場競爭日益殘酷的條件下，個體的力量顯得微不足道，作為市場主體的企業(yè)，其單贏局面亦將不復存在。做活做強做大產(chǎn)業(yè)集團的過程，必將是一個雙贏、多贏、共贏的過程。
　　二是，創(chuàng)新經(jīng)濟發(fā)展模式，做強產(chǎn)業(yè)集團。在買方市場條件下，企業(yè)要做強，必須要有優(yōu)于別人的特色、優(yōu)于別人的主業(yè)、優(yōu)于別人的核心技術和優(yōu)于別人的管理和資金能力，以及優(yōu)于別人的人力資源和企業(yè)品牌;就要具有不斷把優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為強勢，把強勢轉(zhuǎn)化為勝勢的能力。對金隅集團而言，做強就是要進一步強化集團核心產(chǎn)業(yè)鏈。一方面，必須在"鏈"上做文章。通過集團整體優(yōu)勢的發(fā)揮，實現(xiàn)集團產(chǎn)業(yè)和資源的互動，提高產(chǎn)業(yè)鏈的整體功能;另一方面，堅持經(jīng)濟效益、社會效益、生態(tài)效益相統(tǒng)一，進一步整合資源，做實做強鏈條上的三大板塊和每個環(huán)節(jié)。
　　三是，創(chuàng)新經(jīng)濟增長方式，做大產(chǎn)業(yè)集團。做大經(jīng)濟總量，引入增量是關鍵，只有增量的引入才能激活存量，只有增量和存量的增長才能做大總量。做大產(chǎn)業(yè)集團，就是堅持"走出去"與"引進來"相結(jié)合，利用國內(nèi)國際兩種資源、兩個市場，實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模和經(jīng)濟總量的適度擴張。
　　四是，加強領導團隊建設，進一步增強凝聚力和戰(zhàn)斗力。企業(yè)要發(fā)展關鍵靠班子。打造和諧的領導團隊，首先尊重差異性，正確對待不同意見;二要"同中存異，異中求同"，努力營造簡單、輕松、和諧的工作氛圍;三要加強個人修養(yǎng)，力求人品、官德、黨性相統(tǒng)一。
　　五是，堅持以人為本，建設高素質(zhì)的人才隊伍。重點在于構建具有市場競爭力的激勵機制。要統(tǒng)籌考慮人才的當前利益和長遠利益，最大限度地滿足人才的物質(zhì)需求與精神需求，營造人性化的工作環(huán)境，讓員工在推動企業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)個人價值，在提升自我價值的創(chuàng)造中推動企業(yè)的發(fā)展，做到人適其所、事得其人，人盡其才、事竟其功，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。
　　六是，大力弘揚企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，是企業(yè)發(fā)展的催化劑和凝聚劑，對職工具有導向、凝聚和激勵作用。金隅集團歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，形成了厚重的文化底蘊，"三重一爭"的集團精神、"五統(tǒng)一"原則、"三高一快兩步走"的戰(zhàn)略目標、"誠信、責任、尊重"的價值取向等都是金隅企業(yè)文化的核心內(nèi)容。要堅持把企業(yè)文化建設融入企業(yè)經(jīng)營管理、思想政治工作和精神文明建設的全過程，進一步強化金隅人共同的價值觀念和行為準則，激發(fā)和調(diào)動廣大干部職工和一切積極因素，整合各方力量和智慧，齊心協(xié)力，共成金隅發(fā)展大業(yè)。
　　目前，國有企業(yè)改革正處于攻堅破難階段，必須按照中央確定的方針政策，堅持解放思想、實事求是、與時俱進的思想路線，大膽探索，勇于實踐，堅決破除一切妨礙發(fā)展的觀念和體制機制弊端，創(chuàng)新管理體制、調(diào)整經(jīng)營機制、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，進一步做活做強做大產(chǎn)業(yè)集團，早日實現(xiàn)創(chuàng)建世界一流產(chǎn)業(yè)集團的戰(zhàn)略構想。